Markus Jordi: «Nous devons laisser respirer l’organisation»

Markus, comment considères-tu la situation?

Je juge que la situation actuelle est exigeante. Les dernières publications des médias accentuent ce sentiment. Cela me fait du souci.

À quoi est-ce dû, à ton avis?

Le tragique accident du 4 août a été, pour beaucoup de membres du personnel, la goutte d’eau qui a fait déborder le vase. Les nombreuses réorganisations successives épuisent le personnel. La situation de l’exploitation est difficile. Nous avons des problèmes de ressources en matériel roulant et dans certaines catégories du personnel, ainsi que des chantiers et trains spéciaux en grand nombre. La frustration naît de toute cette accumulation, et je peux la comprendre.

À t’entendre, on dirait que le problème est généralisé.

Non, nous avons aussi accompli de grandes choses ensemble: plus de 1900 trains spéciaux, chaque jour 1,29 million de voyageurs transportés, plus de trois millions de voyageurs titulaires d’un abonnement général ou demi-tarif. Et dernièrement, nous avons posé des bases importantes en matière de concession pour le trafic grandes lignes et de stratégie de partenariat pour Cargo. C’est un travail extraordinaire pour lequel j’adresse un grand merci à toutes nos collaboratrices et à tous nos collaborateurs.

Cela fait des années que la Direction du groupe et le personnel d’encadrement réfléchissent à des mesures à prendre. Pourquoi n’arrive-t-on pas à combler l’écart entre le management et la base?

L’écart entre le personnel et la direction des CFF est perceptible et s’est même accru ces derniers temps. Nous savons que nous devons mieux communiquer les tenants et les aboutissants des changements, et être davantage à l’écoute. Ce n’est pas nouveau pour nous, mais nous n’y parvenons pas suffisamment. Peut-être devons-nous davantage nous inspirer de nos partenaires sociaux: leur langage est plus proche de celui de nos collaboratrices et collaborateurs.

Comment en sommes-nous arrivés là?

Ces dernières années ont été marquées par de très nombreux changements, très rapides. Il est compréhensible qu’il soit devenu presque impossible de savoir pourquoi nous changeons les choses à un tel rythme. Par le passé, nous n’avons pas assez clairement dit et montré que pour nous, «maîtriser le rail» est essentiel. Il est clair que ces changements sont indispensables, et leur rythme est en partie dicté par l’extérieur. Pourtant, et c’est une évidence, nous devons mieux réussir le lancement de nos grands projets, dès le début.

Mais cela ne suffit pas?

Non, absolument pas. Nous n’avons pas atteint notre objectif si seul le personnel de la centrale nous suit. Il est très important que nous nous rapprochions de la base, que nous expliquions nos décisions, que nous privilégions l’échange direct et que nous recevions des retours directs. Autre chose: nous devons prendre encore plus au sérieux les retours de notre personnel. Nous devons en faire quelque chose de concret, et donner notre propre feed-back.

Comment toi-même et la direction entendez-vous retrouver la confiance du personnel? Que faites-vous pour y parvenir?

Il me paraît important que nous soyons davantage à l’écoute de nos collaboratrices et collaborateurs, que nous nous soumettions à la critique et favorisions des échanges de qualité. Nous devons réduire la pression et le rythme et laisser l’organisation respirer. Il nous faut régler aussi rapidement que possible les problèmes connus. Je souhaite aussi que notre communication soit plus réaliste. Si quelque chose ne va pas bien, nous devons l’accepter et expliquer comment nous allons aborder le problème. Point final.