Olten, siège de CFF Cargo, une agréable matinée de mai 2018. Dans une salle de réunion au quatrième étage, nous retrouvons Markus Streckeisen. Il est de très bonne humeur. Comme le Chief Transformation Officer est passionné de course, nous troquons nos chaussures de ville contre des baskets. Lors de notre jogging le long de l’Aar, Markus Streckeisen me parle de l’état d’avancement de l’assainissement en cours et évoque l’ultime effort qu’il faudra absolument fournir.

Vous êtes entré en fonction en janvier. Quel est votre ressenti aujourd’hui?
Tout d’abord, il m’a fallu obtenir une vue d’ensemble. Comme c’est souvent le cas dans la vie, la situation est plus complexe qu’elle ne semblait l’être initialement. À présent, je me sens dans mon élément et mon travail m’amène à me dépasser. Mes connaissances solides du système ferroviaire m’ont aidé à rapidement entrer dans le vif du sujet. À dix-huit ans, j’ai réalisé un appren-tissage d’agent du mouvement et j’ai par la suite travaillé quelques années dans ce domaine.

Comment expliquez-vous que l’on vous fasse confiance à votre poste actuel?
Probablement parce que j’ai fait mes preuves auparavant dans le secteur de l’immobilier et que, dans celui du rail, j’ai réussi à mettre en œuvre des innovations essentielles, notamment organisationnelles, avec Infrastructure et Voyageurs. Chez Immobilier, nous avons dû déployer de nombreux efforts pour réaliser les évolutions positives de ces dernières années et être acceptés à l’interne comme à l’externe.

Le trafic marchandises fait l’objet d’un assainissement depuis des décennies. Qu’est-ce qui rend cette activité si difficile?
Nous travaillons dans l’une des branches les plus durent qui soient, avec d’incroyables mutations. La situation critique du trafic marchandises n’est pas apparue du jour au lendemain, il s’agit d’un problème de longue date. Par exemple, on compte aujourd’hui encore 344 points de desserte. Or le trafic par wagons isolés diminue de manière constante depuis plusieurs années. À l’heure actuelle, plus de 170 points de desserte n’accueillent chaque jour que deux wagons, voire moins. Ce n’est pas rentable. Mais pendant longtemps, nous avions les mains liées en raison des prescriptions fédérales. Ce n’est plus le cas aujourd’hui: nous avons désormais le droit de fermer les points de desserte non rentables, mais nous ne recevrons en revanche plus de subventions à partir de 2019.

Chez CFF Cargo, un poste sur trois est supprimé. Comment justifiez-vous toutes ces coupes auprès des personnes concernées?
La raison de ces suppressions de postes est, entre autres, la fermeture de points de desserte. Par ailleurs, nous avons besoin de moins de personnel du fait de la simplification des processus et de l’automatisation. Grâce aux innovations techniques, il ne faudra bientôt plus qu’un seul collaborateur au lieu de trois pour les manœuvres. Et il faut aussi dire les choses telles qu’elles sont: à l’heure actuelle, il est extrêmement difficile de trouver de la relève dans le domaine de la manœuvre. Nous anticipons ainsi d’une certaine manière un problème de manque de main-d’œuvre prévisible sur le marché du travail. Certains licenciements sont toutefois inévitables. Nous accompagnons bien sûr les collaboratrices et collaborateurs touchés dans leur recherche d’emploi, selon les dispositions de la convention collective de travail.

Y a-t-il une chance que CFF Cargo remonte la pente?
Les chances n’ont jamais été aussi élevées. Nous restructurons complètement l’entreprise. La classe politique, la Confédération, le Conseil d’ad-ministration et la Direction du groupe CFF nous soutiennent. Désormais, les collaboratrices et collaborateurs doivent rester soudés et consacrer leur énergie à faire avancer ensemble -l’assainissement.

Vous devez présenter un actionnaire minoritaire d’ici à 2020. Avez-vous déjà sélectionné quelques candidats?
Des discussions avec des partenaires potentiels ont déjà eu lieu, sans engagement et à titre de première approche. Et certaines entreprises nous ont témoigné clairement leur intérêt.

Comment préparez-vous ce «mariage»?
Tout d’abord, il faut réussir à mener à bien cet assainissement, avec toutes les conséquences radicales qu’il comporte. Sinon, le mariage ne sera jamais contracté. Si, d’ici à fin 2020, nous enregistrons des bénéfices et présentons une stratégie crédible pour l’avenir, nous réussirons à trouver chaussure à notre pied.

Comment en êtes-vous venu à courir?
J’ai grandi au bord du lac de Constance. Quand j’étais jeune, je passais chaque minute de libre sur une planche à voile. Je peux donc en témoigner: être en bonne condition physique permet de garder la tête hors de l’eau quand la mer est agitée. Voilà comment je me suis mis à la course. Jusqu’à présent, j’ai participé à cinq marathons. Maintenant que je suis père de famille, j’ai dû ralentir. Mais j’arrive tout de même à trouver du temps pour deux à trois semi-marathons par an.

Quelles caractéristiques nécessaires pour la course vous aident à votre poste actuel?
L’endurance, la capacité à se concentrer entièrement sur un objectif, et l’auto-motivation bien sûr. Lorsqu’il pleut des cordes, je dois surmonter mon envie de rester au sec pour enfiler mes baskets. C’est pareil dans la vie professionnelle: il faut parfois fournir un ultime petit effort si l’on veut atteindre son objectif.

Une dernière question: que se -passerait-il si cette restructuration ne fonctionnait pas?
Il n’est pas question que nous échouions. Lorsque je cours un marathon, je ne pense jamais.