«Il capitale umano è il bene più prezioso di un’azienda»

Disclaimer immagini: Alcune fotografie sono state scattate prima dell’obbligo della mascherina o in conformità del rispetto dei piani di protezione vigenti.

Vincent, da un anno sei il CEO delle FFS. Puoi riassumere questi tuoi primi dodici mesi in sole tre parole?
Coronavirus. Deficit. Soddisfazione.

In un contesto così difficile come quello dell’ultimo anno, la parola «soddisfazione» suona un po’ strana…
Ho visto progressi in molti ambiti: abbiamo un buon controllo delle nostre risorse, la soddisfazione del personale è migliorata e abbiamo tantissimi collaboratori molto motivati di cui vado molto fiero. Quindi sì: nonostante un anno difficile, ci sono anche motivi di soddisfazione.

Il coronavirus domina la vita professionale e privata. Riesci a non pensarci?
Certo! Ci convivo, mi adeguo – come tutti d’altronde – e prendo il lato positivo delle cose. Ovviamente bisogna trovare il modo di destreggiarsi tra telelavoro e ufficio. Quello che mi manca di più è la vita sociale.

La pandemia ha cambiato il nostro modo di vivere e di lavorare. Cosa ti piacerebbe preservare nel «post coronavirus»?
Per le FFS, l’agilità. Siamo riusciti a progredire fuori da strutture e procedure talvolta un po’ ingombranti, lavorando in modo agile. È qualcosa che dobbiamo preservare e sviluppare. Apprezzo molto questo modo di lavorare: unire le competenze su un argomento e collaborare per ottenere risultati rapidi.

Alla luce delle importanti perdite finanziarie, i risparmi sono all’ordine del giorno. Intravvedi dei rischi?
No. Il Consiglio d’amministrazione e la Direzione del Gruppo hanno deciso di continuare a investire nel nostro «core business». Le FFS continueranno ad acquistare treni, a ristrutturare le stazioni, a sviluppare e ammodernare le infrastrutture e gli immobili. La chiave è concentrarsi sulle competenze, farlo bene e nel modo più efficiente possibile. Ognuno di noi deve imparare a fare il proprio lavoro con meno risorse. Sarà una sfida ma, ripeto, oggi come oggi non vedo particolari rischi. A differenza di altre aziende, non dobbiamo tagliare migliaia di impieghi o lanciare massicci programmi di austerità.

Come si può garantire che la qualità e la sicurezza non risentano di queste misure di risparmio?
Non è qui che opereremo risparmi, anzi. La sicurezza è fondamentale per le attività delle FFS. Per quanto riguarda la qualità, abbiamo investito molto per migliorare la puntualità e continueremo a farlo.
Sono convinto che possiamo risparmiare senza mettere a rischio lo sviluppo e la sostenibilità dell’impresa. Per fare un esempio, ricevo molti rapporti per i quali mi chiedo se siano effettivamente necessari. Inoltre, le FFS hanno investito in innovazioni al di fuori del nostro «core business». Anche in questi casi possiamo realizzare dei risparmi.

A proposito di «sostenibilità»: le FFS sono ancora un datore di lavoro ambito?
Tutti dovranno realizzare delle economie, anche i settori toccati solo marginalmente. Noi rimaniamo un datore di lavoro molto attrattivo. Lo prova il fatto che nel 2020 le HR hanno ricevuto ben 78 000 dossier di candidatura. È un quantitativo enorme! (Nel 2019 le FFS hanno ricevuto circa 69 000 dossier, n.d.r.) Abbiamo alcuni progetti meravigliosi e continuiamo a sviluppare l’azienda, ma in modo più mirato ed efficiente.

I risultati del sondaggio tra il personale 2020 sono migliori rispetto a quelli del 2019. Questo ti ha messo sotto pressione?
Niente affatto. Sono molto vicino ai collaboratori. Credo che il capitale umano sia il bene più prezioso di un’azienda. È quindi doveroso promuovere il suo sviluppo e offrire condizioni d’impiego ottimali. Quando sono approdato alle FFS, ho subito cercato di ristabilire la fiducia, rimettere in primo piano il know-how ferroviario ed essere vicino al personale. È il mio modo di fare e lo rimarrà finché sarò qui.

Hai lanciato il motto «Insieme per le FFS». Cosa significa per te?
Quando sono arrivato, ho constatato che le Divisioni cercavano di ottimizzarsi individualmente. Ma l’unica cosa che conta è lo sviluppo delle FFS nel loro insieme, non delle singole unità.

Sebbene nel 2020 le FFS siano state più puntuali, l’esercizio ferroviario ha mostrato notevoli carenze: penuria di macchinisti, treni soppressi... Quali sono, al momento, i cantieri più importanti?
Per prima cosa, abbiamo bisogno del personale necessario per realizzare la nostra missione: macchinisti, agenti dei treni, ingegneri ecc. La carenza di macchinisti ha suscitato molte polemiche e stiamo investendo molto per rimediarvi.

La seconda sfida è l’orario. Attualmente non disponiamo di riserve sufficienti per rispondere a un carico elevato di clienti garantendo nel contempo la modernizzazione della rete, che ha anch’essa un impatto sull’orario. Di conseguenza, la puntualità cala. Non riusciremo a stabilizzare l’orario dall’oggi al domani; ci vorranno diversi anni, procedendo un passo alla volta, in stretta collaborazione con l’UFT e i Cantoni.

Il terzo punto riguarda il materiale rotabile. Abbiamo avuto troppi problemi di affidabilità alla fine del 2020 e all’inizio di quest’anno. Anche se oggi le cose vanno meglio, c’è ancora molto da fare. Inoltre, a causa dei ritardi nella consegna dei veicoli Bombardier non disponiamo di un numero sufficiente di treni. Dobbiamo completare il programma dei treni bipiano e acquistare nuovi treni per assicurare una flotta sufficiente ed efficiente. Questo ci permetterà di abbandonare i veicoli più vecchi, che sono molto più soggetti a guasti.

La pianificazione dei cantieri è un’altra sfida. Dobbiamo coordinarli e realizzarli in modo tale da contenere al massimo l’impatto sull’esercizio e, quindi, sui nostri clienti.

Il quinto grande punto è l’avvenire di FFS Cargo, che continua a subire perdite. La crisi del coronavirus ha amplificato problemi noti che dobbiamo assolutamente risolvere.

E all’interno dell’azienda?
Dobbiamo preparare il nostro avvenire, che contempla essenzialmente tre grandi progetti: innanzitutto, la sostituzione dell’attuale ambiente SAP con un ambiente SAP più standardizzato e moderno. Si tratta di un dossier estremamente strategico ed è un compito enorme. A questo grande progetto SAP sono abbinati due progetti a livello di Divisioni essenziali per il futuro delle FFS.

Nella divisione Infrastruttura, il progetto TMS (Traffic Management System) ci consentirà di implementare i processi dall’orario all’esercizio con un unico sistema e un unico database.

Nella divisione Viaggiatori aspiriamo a una produzione integrata: questo significa che puntiamo a una pianificazione unificata delle due risorse personale e veicoli.

Qual è l’orizzonte temporale di questi progetti?
Il mio obiettivo è il 2025. È una sfida enorme, ma questi progetti ci permetteranno di digitalizzare la manutenzione, la produzione e la pianificazione e di essere molto più efficienti.

Qual è la ricetta per affrontare queste sfide?
Concentrarsi su di esse e non fare mille altre cose. Le nostre persone migliori dovranno occuparsi di questi compiti, se vogliamo ottenere risultati rapidi.

A tal fine, qual è il ruolo dell’innovazione?
Le innovazioni devono essere al servizio del nostro «core business»: la ferrovia. Come, per esempio, l’accoppiamento automatico dei carri merci o EasyRide, che ha un impatto diretto sui clienti. Abbiamo rifocalizzato il portafoglio delle innovazioni e molte di esse sono in fase di realizzazione, ma hanno tutte un legame diretto con la nostra attività.

Poco dopo essere entrato in funzione hai creato il nuovo Settore centrale «Clienti». Come definiresti un cliente soddisfatto?
Un cliente soddisfatto è un cliente che prende di nuovo il treno. Oggigiorno i clienti si aspettano un servizio di qualità: sicuro, puntuale, all’altezza delle loro aspettative. In caso di perturbazione, si aspettano di essere informati. Stiamo investendo in questi ambiti. E rafforzeremo anche l’orientamento al cliente. Ecco perché, d’intesa con il Consiglio d’amministrazione, la Direzione del Gruppo ha deciso di suddividere Viaggiatori in due Divisioni distinte. Lo scopo è rafforzare la presenza del cliente al centro del nostro operato. Sarà il ruolo della divisione «Mercato Viaggiatori».

Sei mai stato un cliente delle ferrovie insoddisfatto?
Purtroppo sì. Ricevo anche i feedback dei miei figli, che sono assidui utilizzatori dei trasporti pubblici. Per me sono degli ottimi indicatori per sapere se l’esercizio funziona come dovrebbe. Quando mio figlio mi manda un messaggio «treno soppresso» chiedendomi cosa stia succedendo e io non sono in grado di rispondergli o di trovare informazioni nei nostri sistemi, significa che c’è una disfunzione. Detto questo, siamo irreprensibili nel 95% dei casi, dobbiamo migliorare «solo» nel 5% dei casi. Ma mi sta molto a cuore migliorare e, soprattutto, farlo insieme.

Per concludere, quali sono le tue tre parole chiave per il 2021?
Riconquista della nostra clientela, controllo dei costi ed entusiasmo.

Riconquista della nostra clientela, perché credo che grazie al vaccino la crisi si risolverà. La gente si sposterà di nuovo con i mezzi pubblici. La ferrovia è un mezzo di trasporto rispettoso dell’ambiente e che ha un futuro, ne sono fermamente convinto.

Controllo dei costi, anche una volta usciti dalla crisi. A causa del coronavirus, avremo perso 617 milioni di franchi in dodici mesi e nei prossimi anni i nostri committenti disporranno di mezzi finanziari più limitati. Bisognerà stringere la cinghia, ma con intelligenza.

E, soprattutto, entusiasmo. Rimbocchiamoci tutti insieme le maniche e affrontiamo uniti le sfide. Siamo in 33 500 a far avanzare le FFS. E se queste 33 500 persone riusciranno a fare anche solo un pochino meglio che in passato, come azienda avremo fatto un enorme passo avanti.