Informations de la Direction du groupe, le 23 octobre 2018

Répercussions de la numérisation sur les collaborateurs

Ces prochaines années, les nouvelles technologies vont fortement transformer notre manière de travailler et les compétences dont nous aurons besoin. Les CFF doivent être en mesure de toujours occuper des collaboratrices et collaborateurs disposant des capacités et compétences requises, à court comme à long terme. Le programme «fit4future», placé sous la responsabilité de Sandra Hutterli, accompagne les CFF dans ce processus. La Direction du groupe est impressionnée par le fait que ces derniers mois, le nombre d’analyses de domaines professionnels a largement augmenté: trente analyses sont déjà finalisées, portant sur les professions de 28 000 de nos collaboratrices et collaborateurs. À titre d’exemple, Jörg Hadorn a présenté en détail à la Direction du groupe l’analyse du domaine professionnel des télécommunications.

Avec les résultats de cette analyse, nous disposons d’un aperçu précis des emplois qui, à l’avenir, ne seront plus aussi nécessaires qu’à présent ou qui, au contraire, nécessitent d’être renforcés, ainsi que des nouvelles compétences qu’il faudra acquérir à un moment ou à un autre. Nous pouvons ainsi mieux axer notre planification stratégique du personnel en fonction des tendances, et par exemple mieux anticiper un manque de spécialistes. La Direction du groupe tient à ce que les grands changements qui nous attendent soient suivis dans un souci de partenariat social. Un bon équilibre entre le physique et le numérique est par ailleurs indispensable. Il ne s’agit pas simplement de remplacer tout ce qui est possible par des machines. Bien au contraire, nous souhaitons certes automatiser davantage l’élaboration de l’horaire, l’exploitation ferroviaire et la commande des trains, mais dans les gares et à bord des trains, nous entendons délibérément maintenir des collaboratrices et collaborateurs présents pour notre clientèle. Les mesures prévues par la nouvelle CCT, telles que le bilan de compétences individuel, la formation continue ciblée et l’augmentation du nombre de postes d’intégration, aideront à accompagner toutes nos collaboratrices et tous nos collaborateurs dans cette évolution.

Préparatifs à la mise en service du tunnel de base du Ceneri

Le tunnel du Ceneri sera inauguré au moment du changement d’horaire de décembre 2020; cet ouvrage complétera les NLFA, qui concrétisent un réseau plat à travers l’Europe pour tout le fret ferroviaire international. La Direction du groupe prend connaissance de l’état d’avancement de tous les projets sur l’axe international nord-sud et constate qu’il reste encore de nombreux défis à relever entre Rotterdam et Gênes, exigeant une intervention des CFF et de leurs partenaires. D’ici à 2020, il convient d’optimiser les horaires internationaux des trafics voyageurs et marchandises, d’améliorer la coordination internationale des chantiers et la conduite de l’exploitation internationale, et de disposer d’une gestion des perturbations commune.

La Direction du groupe a approuvé la fiche «Chance Ceneri 2020», ses objectifs clairs et ses mesures tout au long de l’axe international nord-sud. La direction de l’unité Nord-sud International incombe à Stephan Schenk, celle de PONS reste à Daniel Salzmann.

Enseignements de SOPRE

L’introduction du logiciel de planification du personnel et du matériel roulant SOPRE à Voyageurs s’est avérée difficile. Jochen Decker, responsable Architecture et qualité, relate les enseignements les plus importants en la matière à la Direction du groupe. Les quatre champs d’action identifiés (complexité du processus, disponibilité des ressources, gestion de l’introduction, test) ont pour but d’empêcher que de futurs projets doivent faire face à des problèmes similaires. Le portefeuille informatique fait donc l’objet d’une analyse en fonction de ces champs d’action. En plus, des mesures de réduction des risques ont été élaborées. La Direction du groupe prend connaissance de ces informations de manière positive.

IT travaille depuis 2015 déjà selon une méthode agile plutôt que selon la méthode en cascade dans ses activités de projet. Cela, en raison de l’évolution constante du contexte, due au virage numérique, et des expériences négatives faites dans de grands projets comme SOPRE. La méthode agile se fonde sur un processus d’amélioration continue qui intègre l’expérience de l’exploitation et les ajustements aux instructions du groupe déterminantes.